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　　《下一個倒下的會不會是華為》一書中有段話，說由于市場和研發的重要性，在過去的二三十年里，華為作了很多投資，比如營收的10%投入研發，雷打不動，每年40多億美金的研發投入，幾萬人的研發團隊，數萬專利，難有匹敵。但是，華為的支持職能卻沒有得到相應發展，成為短板，反過來影響公司的整體發展。任正非意識到這點，說華為要花5年左右的時間來提高這些支持職能。供應鏈運營，包括計劃、生產、采購、物流等職能，正是任正非所講的"支持職能"的主要構成。

　　供應鏈運營是短板，這跟我這些年來從培訓、咨詢中得出的結論一樣。我經常問學員：公司要生存，不但要有好產品，而且要有好運營。就你們公司來說，你覺得是產品更好，還是運營更好？我期望的答案是運營更好，因為媒體上連篇累牘講的，都是我們在技術、產品上與成熟市場的差距；而運營問題，即把質量做好、交期做短、成本做低，在我們這樣一個生產大國，理所當然應該做地不錯。但得到的答案都恰恰相反。起初我想這會不會是偏見，因為學員大多來自供應鏈運營領域，對自己職能的不足之處了解太多，看到的只是負面。但是，在后來一些針對設計、市場和高層管理的培訓中，答案也是一樣：我們的產品有改進之處，但供應鏈運營更差。

　　仔細想想，也有道理：正因為明白產品、技術差距大，本土企業投入巨資來加強研發與設計。二三十年來，這方面的差距已經顯著縮小。而供應鏈運營了，因為人口紅利和偏低的匯率，反倒被表面的低成本所掩蓋，沒有得到足夠的重視，時間長了，就成了短板。這就如一家老兩口，太太不是這里疼，就是那里疼，一副病泱泱的樣子，三天兩頭看醫生，反倒長壽；倒是從來沒嚷過一聲的先生，大家都覺得沒事，結果突然一病不起，竟然先走了。

　　華為意識到供應鏈運營的短板。其實在本土企業里，很難找到供應鏈運營比華為做地更好的。從1997年到2005年，華為全面導入IBM的管理方式，集中體現在兩大主要流程上，其中一和就是集成供應鏈（ISC），這也為華為的未來成十年打下了基礎。但問題是，其供應鏈基礎設施是圍繞高利潤、高成本但快速響應的通信設備構建，在過去成十年，由于華為業務的多元化，從通信設備發展到終端和芯片業務，以及企業服務業務，這種單一的供應鏈難以適應不同業務的需求，比如低利潤、低成本的手機業務，以及非典型制造業的芯片業務，就不適應。而為適應這些新業務所作的種種定制，只是給供應鏈打上種種補丁，讓整個流程和系統更復雜、更低效。這就是華為的供應鏈面臨的問題。華為在這些年一直試圖改進，比如對端對端的流程改進（還沒有結束），就是這種種努力中的一部分。